<追求卓越striving for excellence>,<從優秀到卓越from good to great>,<基業長青build to last>這些管理暢銷書,都煞有介事的提出了企業如何成功的公式,他們做了大量案例研究,再以科學的方法包裝,捕捉到行政人員要求即食絕招的心態,往往輕易賣個滿堂紅.
可是<光環效應halo effect>正正是與他們對著幹,目的是戳穿他們的技俩,指出這些所謂成功秘岌的脆弱.光環效應指的是單單研究成功公司的成功因素,是註定失敗的,因為業績好或股價長升長有的公司,往往像罩了一層光環,令外人甚至公司員工均認為公司的一切都是好的,結果是估量(如問卷調查)一些難以量化的因素如企業文化,領導能力及客戶關注度時,均受到公司良好形象的影響而得出偏差的數據,以這些數據來作研究難逃失敗.作者尤其認為,以一些商業周刊歌功頌德的所謂案例來作研究,更加是garbage in, garbage out.
除了這個觀點以外,作者又提出了其他謬誤,包括管理暢銷書總歌頌專注業務,而貶低擴展至其他業務的做法,但實情是專注單一業務的成功例子雖然多,但失敗例子更多,專注業務本身就包含更大的風險,一旦押錯注便game over,而包羅其他業務的做法,則有分散風險的效果.暢銷書叫人專注業務,卻沒有提醒你這是高風險高回報的做法.
另外,作者又認為,坊間熱賣書總提出了幾個因素是企業成功的關鍵,但其實衡量當中的個別貢獻是很困難的,員工流失率低與決策權下放可能有關連,其兩者相加的影響可能不是1+1=2而是少於2! 因為決策權下放可能促進員工有參與感而減少流失,故此兩者對公司業績的影響其實有重覆計算之嫌.
當然,暢銷書也不會告訴你時勢與運氣,對造就公司成功的重要性.大型連銷超市K-mart,其實在營運上落足心機,而在管理存貨及資訊系統上都一直有進步,但問題是遇上更強的對手Wal-mart,結果免不了要走上破產之路.
至於作者說兩項因素(如業績與企業文化)有關連並不等於有因果關係,則已經耳熟能詳.較為有趣的是,作者提到管理大師tom peters其後承認,在撰寫<追求卓越>的時候,是心中先有結論,才找數據支持自己的,而這個項目當時只是顧問公司麥堅時的一個小項目.
當然,由此你可以估到,作者提出的成功錦囊,就是沒有絕招,還原基本步,最重要還是講策略及執行力,沒有捷徑可言,也一定要冒風險.
筆者從來不會對管理暢銷書過份認真,正如那些教人自我改進或發達的書,如果其中一本真的有效,似乎就用不著出一本一本的出版了.暢銷的大前提,就是要人人都看得懂,而真正成功的管理從來都不是這樣簡單.
可是<光環效應halo effect>正正是與他們對著幹,目的是戳穿他們的技俩,指出這些所謂成功秘岌的脆弱.光環效應指的是單單研究成功公司的成功因素,是註定失敗的,因為業績好或股價長升長有的公司,往往像罩了一層光環,令外人甚至公司員工均認為公司的一切都是好的,結果是估量(如問卷調查)一些難以量化的因素如企業文化,領導能力及客戶關注度時,均受到公司良好形象的影響而得出偏差的數據,以這些數據來作研究難逃失敗.作者尤其認為,以一些商業周刊歌功頌德的所謂案例來作研究,更加是garbage in, garbage out.
除了這個觀點以外,作者又提出了其他謬誤,包括管理暢銷書總歌頌專注業務,而貶低擴展至其他業務的做法,但實情是專注單一業務的成功例子雖然多,但失敗例子更多,專注業務本身就包含更大的風險,一旦押錯注便game over,而包羅其他業務的做法,則有分散風險的效果.暢銷書叫人專注業務,卻沒有提醒你這是高風險高回報的做法.
另外,作者又認為,坊間熱賣書總提出了幾個因素是企業成功的關鍵,但其實衡量當中的個別貢獻是很困難的,員工流失率低與決策權下放可能有關連,其兩者相加的影響可能不是1+1=2而是少於2! 因為決策權下放可能促進員工有參與感而減少流失,故此兩者對公司業績的影響其實有重覆計算之嫌.
當然,暢銷書也不會告訴你時勢與運氣,對造就公司成功的重要性.大型連銷超市K-mart,其實在營運上落足心機,而在管理存貨及資訊系統上都一直有進步,但問題是遇上更強的對手Wal-mart,結果免不了要走上破產之路.
至於作者說兩項因素(如業績與企業文化)有關連並不等於有因果關係,則已經耳熟能詳.較為有趣的是,作者提到管理大師tom peters其後承認,在撰寫<追求卓越>的時候,是心中先有結論,才找數據支持自己的,而這個項目當時只是顧問公司麥堅時的一個小項目.
當然,由此你可以估到,作者提出的成功錦囊,就是沒有絕招,還原基本步,最重要還是講策略及執行力,沒有捷徑可言,也一定要冒風險.
筆者從來不會對管理暢銷書過份認真,正如那些教人自我改進或發達的書,如果其中一本真的有效,似乎就用不著出一本一本的出版了.暢銷的大前提,就是要人人都看得懂,而真正成功的管理從來都不是這樣簡單.
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